購入手続きなしで、3日分の判断トレーニングを読む

無料3日間ケース体験版

バージョン：v1.2

この3日間は、正式版のDay 01からDay 03ではありません。

DruckerPrac 76 PDF保存版の購入前に、訓練の進め方を確認するための無料体験コンテンツです。

次の三つの、よくあるマネジメント上の悩みを体験します。

第1日：付き合いと接待に時間を奪われたとき、成果を基準に価値を判断する

第2日：上司の指示が曖昧なとき、相手、目的、境界、持ち帰る判断を先に確認する

第3日：失敗事業が資源を使い続けるとき、止めるべきかを判断する

この3日間で、理論全体を理解する必要はありません。

一つだけ判断してください。

「ケース → 概念 → 行動」という方法が、自分の仕事を見直す助けになるかどうかです。

無料体験 Day 1｜成果で付き合いの時間を判断する

今日、最初に覚える言葉：

すべての会食が、顧客関係づくりとは限りません。

本当に見るべきなのは、その時間が成果と貢献を変えたかどうかです。

一、今日のケース

管理者の夜は、会食から会食へと奪われがちです。昼間は事業を動かし、判断し、調整していても、夜になると電話と招待が続きます。顧客に会う、知人と食事をする、取引先との関係を維持する。どの予定にも個別の理由があります。しかし全部を合わせると、「社交」「接待」という聞こえのよい言葉が、人の時間を飲み込んでいます。

ミンツバーグは、上級管理者が朝からいくつもの会合へ出席し、その後も会食を重ねる姿を観察しました。営業責任者が一晩に二つ、三つの宴席を回ることもあります。地位が上がるほど誘いは増え、断りにくくなり、時間は少しずつ奪われます。

本当の問題は、管理者が疲れていることでも、接待に時間がかかることを知らないことでもありません。「顧客だから」「今後の関係のため」「行かなければ失礼だ」と考え、心理的に断れないことです。「社交」という言葉が、すべてを合理化する保護幕になります。しかしドラッカーが問うのは、その時間がどのような成果を生み、何に貢献したかです。

管理者は、組織のボトルネックになることがあります。判断、調整、推進を担う人の時間が、会食、体面、私的な付き合いで塞がれると、重要な仕事は流れません。問題は部下の努力不足ではなく、上にいる人が明晰に考える時間を残していないことかもしれません。

これは、人に会うなという話ではありません。有効な管理者は、会い方を変えます。散歩、運動、短い面談などを使い、必要な顧客、取引先、確認だけを残します。形式、時間、参加者を成果に従わせます。私的な友人、取引先、重要顧客を区別し、仕事時間を体面のために消費しません。

考えてみましょう。自分にも似た場面はないでしょうか。

二、今日の概念

今日の判断：接待や定例活動は、必要そうに見えるかではなく、成果と貢献を本当に変えたかで判断します。

背景概念：成果で付き合いの時間を判断する

三、今日の行動

今日はこれだけ行う：

予定を一つ選び、三つ書いてください。行かなければどの成果が損なわれるか。誰が代わりに行けるか。短縮、代理、取消しのどれにするか。

四、自分の記録

• 今日の似た場面：
• 自分の判断：
• 明日の小さな一歩：

無料体験 Day 2｜補佐によって上司をマネジメントする

今日、最初に覚える言葉：

上司の指示を受けたからといって、すぐに走り出してはいけません。

相手、目的、境界、持ち帰る判断を先に確認します。

一、今日のケース

あるマネジャーが、営業担当者に郊外の販売店へ行くよう急に指示しました。元の意味は厳しいものでした。相手が提示した価格は受け入れられないので、条件の境界を明確に伝える。この価格で取引できないなら、今後は連絡しないでほしい。営業担当者は説明を聞くと、すぐに出発しました。

一、二時間走った後、営業担当者から電話が入りました。質問を受けたマネジャーは、自分が状況を取り違え、任務を十分に説明していなかったことに気づきました。指示は次々に変わります。「それなら戻ってきてほしい」「いや、もう近くまで行ったなら、ついでに会ってきてほしい」。では何を話すのか。「普通の顧客訪問として、状況を聞いてくればよい」。

営業担当者は無駄に移動し、顧客も目的のない訪問に対応させられました。全員が仕事をしているように見えます。マネジャーは指示を出し、営業担当者はすぐ動き、顧客にも会いました。しかし管理判断の観点では、最初から任務が現場で実行可能な仕事になっていませんでした。

問題は誰かが愚かだったことでも、無責任だったことでもありません。上司と部下の間に、有効な協働がなかったことです。上司は曖昧な指示を出し、部下は出発前に、誰に会うのか、何のためか、越えてはならない境界は何か、何を判断材料として持ち帰るのかを確認しませんでした。帰社後に、現場の事実、リスク、機会、提案を上司が判断できる形へ整理する仕組みもありませんでした。

上司をマネジメントする転換は小さな行動です。出発前に一つの案を持ち、帰社後に一つの報告を持つ。次に指示を受けたら、四つを確認します。誰に会うのか。なぜ会うのか。どの境界を越えてはならないか。何の判断を持ち帰るのか。これは上司に手間をかけることではなく、上司の知識、経験、判断を現場につなげ、曖昧な指示の代価を顧客と実行者に負わせないためです。

考えてみましょう。自分にも似た場面はないでしょうか。

二、今日の概念

今日の判断：上司の指示を受けたら、すぐ動くのではなく、相手、目的、境界、持ち帰る判断を明確にします。

背景概念：補佐によって上司をマネジメントする

三、今日の行動

今日はこれだけ行う：

次に上司から指示を受けたら、動く前に四つだけ確認してください。誰に会うのか。なぜ会うのか。何を越えてはいけないか。何の判断を持ち帰るのか。

四、自分の記録

• 今日の似た場面：
• 自分の判断：
• 明日の小さな一歩：

無料体験 Day 3｜過去を手放さなければ未来へ進めない

今日、最初に覚える言葉：

失敗事業へ投資を続けることは、勇気ではありません。

失敗が資源を飲み込むのを止めることが、管理判断です。

一、今日のケース

失敗した過去を正しく扱うことは、成功した過去を手放すより難しいものです。成功には誇りがありますが、失敗には面子、意地、不満が絡みます。多くの仕事は突然失敗したのではありません。最初から失敗の種があったのに、当事者が認めず、金も人も使い切るまで投資を続けたのです。

ある企業はコンピューター事業へ参入しました。理由は力強く聞こえました。組織の仕組みには強みがあり、資源も人材も悪くない。他社にできるなら、自社にもできるはずだ。企業家は「リスクが大きいほど利益も大きい。企業家はリスクを取るものだ」と考え、チームをつくり、会社を買収し、事業を進めました。

一年たっても利益が出ません。二年たっても利益が出ません。それでも会議では、さらに大きな資金を投入し、業界上位三社に入る計画が議論されました。そのとき、重要な問いが出ました。「追加投資をすれば、来年利益が出るのか」。答えは、出ない。「どの規模、どの状態なら利益が出るのか」。これにも明確な答えがありませんでした。問題は数字が悪いことではなく、最初から何によって勝つかを説明できていなかったことです。

この状態で投資を続けることは勇気ではありません。失敗へ資源を供給し続けることです。過去の判断が正しかったと証明したい。面子を守りたい。「最初から無理だと思っていた」と言われたくない。そのために、優秀な人、時間、注意、資金をさらに投入します。失敗した過去が、未来の機会を食べ始めます。

ドラッカーが見ようとするのは、失敗の背後にある論理です。失敗は青天の霹靂ではありません。システムをつくった時点で種が埋め込まれ、システムが成長するほど、その種も育つことがあります。過去の失敗を正しく扱うとは、「将来は必ず良くなる」と説明を増やすことではありません。今、有効なのか。損失は許容範囲なのか。無効なら止めるか、少なくとも根本的に変える。過去を手放し、力のある資源を空けて初めて、新しい仕事と機会へ向けて再編成できます。

考えてみましょう。自分にも似た場面はないでしょうか。

二、今日の概念

今日の判断：失敗事業へ投資を続けることは勇気ではありません。失敗が資源を飲み込むのを止めることが管理判断です。

背景概念：過去を手放さなければ未来へ進めない

三、今日の行動

今日はこれだけ行う：

一つの失敗事業について三行書いてください。当初の仮説は何か。どの事実が成立しなくなったか。投資を続ければ、どの未来機会を失うか。

四、自分の記録

• 今日の似た場面：
• 自分の判断：
• 明日の小さな一歩：

次にすること

3日間を読んで、この方法が自分の仕事を見直す助けになると感じたら、DruckerPrac 76 PDF保存版を購入してください。購入後、Gumroadの画面からPDFをすぐにダウンロードできます。購入メールにもダウンロード入口が届きます。

DruckerPrac 76 PDF保存版

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原著との関係

本書は、京建不動産開発株式会社が独自に制作したマネジメント実践トレーニング資料です。

ピーター・F・ドラッカー『経営者の条件』で扱われるマネジメント上のテーマを学習上の参考としていますが、原著の公式版、認定教材、要約版、代替物ではありません。

本書に掲載するケース、問い、判断、行動演習は、制作元が独自に整理・構成したものです。

学習にあたっては、正規に出版された原著とあわせて読むことを推奨します。